Hệ thống quản trị đào tạo trực tuyến
Nội dung
Các yêu cầu hoàn thành
Chương 2. Hoạch định chiến lược marketing và marketing cạnh tranh
CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ MARKETING CẠNH TRANH
2.1 CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
2.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược Marketing.
2.1.1.1 Chiến lược là gì?
v Khái niệm chung: Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
Như vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tu duy hành động.
2.1.1.2 Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai.
Hay nói cách khác, hoạch định chiến lược là trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và nguồn lực cần phải để đạt đươc mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành.
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm và phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ trương đối phó với những thay đổi của môi trường và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện. Cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.
2.1.2 Bản chất của chiến lược Marketing.
v Bản chất của chiến lược Marketing: Là một tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên kia, là các cơ hội Marketing đầy biến động.
Có nghĩa là khi hoạch định một chiến lược Marketing thì nhà quản trị phải dựa vào sự triển khai một ý định kinh doanh vững chắc, những mục tiêu Marketing phù hợp trên cơ sở phân tích môi trường Marketing (sản phẩm, thị trường, tình hình cạnh tranh), thiết lập những chiến lược hành động có tính chất liên kết.
v Chiến lược Marketing: Là sự lí luận (logic) Marketing nhờ đó một đơn vị kinh doanh hi vọng được các mục tiêu Marketing của mình. Chiến lược Marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, Marketing – Mix và ngân sách marketing.
Do chịu nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược Marketing xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có 3 căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược là:
- Căn cứ vào khách hàng:
- Căn cứ vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Ngoài ra, những người quản trị cũng cần nêu rõ ngân sách Marketing sẽ cần đến để thực thi nhiều chiến lược khác nhau. Ngân sách càng cao sinh ra nhiều doanh số hơn, nhưng vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải bieetd tìm kiếm ngân sách Marketing để sản sinh ra bức tranh lợi nhuận tốt nhất.
2.1.3 Vai trò và chiến lược Marketing
Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thị trường. Để giảm bớt khoảng cách đó các doanh nghiệp cần phải tiếp cận thị trường. Doanh nghiệp cần phải nắm vững 5 yếu tố:
- Doanh số có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu quả……
- Một khi đạt tới đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì mức tăng trưởng doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường.
- Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lực trong việc nghien cứu thị trường. Tức là tìm hiểu nhanh những biến đổi trong quá trình quyết định mua hàng và nhất là quyết định của doanh nghiệp liên quan đến các hoạt động mới cho hiệu quả hơn.
- Dưới áp lực của cạnh tranh đầu tư ở các doanh nghiệp khác nhiều hơn làm cho cơ cấu Marketing phải hoàn chỉnh hơn.
- Do ảnh hưởng của lạm phát, chi phí quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ sau khi bán hàng tăng lên… Trong trường hợp này marketing được đưa vào để kiểm tra và điều chỉnh để được sử dụng các chi phí đó hợp lý và hiệu quả hơn.
Chiến lược Marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp. Nhờ đó các đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu của mình.
2.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
2.2.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Có 5 yếu tố cơ bản mà một doanh nghiệp cần xem xét khi xác định nhiệm vụ kinh doanh của mình. Đó là:
+ Quá trình hình thành và phát triển của doan h nghiệp.
+ Những mong muốn hiện tại của chủ sở hữu và ban lãnh đạo doanh nghiệp.
+ Những đòi hỏi khách quan của thị trường.
+ Các nguồn lực của doanh nghiệp.
+ Những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ doanh nghiệp phải được trình bày một cách ngắn gọn, rõ rang và phải được thông đạt đến tất cả các thành viên của tổ chức bao gồm: Các nhà quản trị các cấp, các nhân viên để họ nổ lực thực hiện, và ngay cả nhà cung cấp, các trung gian Marketing và khách hàng để họ cùng hợp tác và chia sẽ trong hoạt động của họ.
Khi xác định nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần ý thức được những phạm vi cạnh tranh chủ yếu để lựa chọn hoạt động kinh doanh một cách phù hợp.
ð Phạm vi nghành: Doanh nghiệp giới hạn hoat động kinh doanh của mình trong một ngành ( tư liệu sản xuất, hàng tiêu dùng, dịch vụ), hay một số ngành liên quan với nhau, hoặc tất cả các ngành?
ð Phạm vi sản phẩm và ứng dụng của nó: Doanh nghiệp quyết định danh mục sản phẩm và loại sản phẩm rộng hay hẹp, ứng dụng trong một nghành hay trong một số ngành, hay trong tất cả các ngành?
ð Phạm vi khả năng: những khả năng cốt lõi nào mà doanh nghiệp vượt trội hay dẫn đầu là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trên thị trường?
ð Phạm vi thị trường: Kiểu thị trường hay khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ phục vụ?
ð Phạm vi kiểm soát hàng dọc: Doanh nghiệp tham gia vào một, một số hay tất cả các giai đoạn từ cung cấp nguyên liệu, sản xuất, phân phối sản phẩm?
ð Phạm vi địa lý: Doanh nghiệp sẽ hoạt động trên một khu vực địa lý hay trên nhiều khu vực địa lý của thị trường.
2.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.
Để thực thi một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình, doanh nghiệp cần cụ thể hóa nhiệm vụ thành các mục tiêu cho các nổ lực hoạt động của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp. Mỗi nhà quản trị có những mục tiêu và có trách nhiệm thực thi chúng ở cấp của mình.
2.2.3 Định dạng chiến lược kinh doanh.
Xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần quyết định xem xét nên kinh doanh trong ngành nào và sản phẩm gì. Tức là, mục tiêu kinh doanh phù hợp nhất với những diểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trước các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh.
2.2.3.1 Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại.
Mục đích của việc phân tích danh mục kinh doanh là nhằm xác định xem xét các ngành và các sản phẩm nào hiện đang tăng trưởng mạnh và có khả năng lời cao để tập trung nguồn nhân lực phát triển chúng. Đồng thời, phát hiện ra những ngành và sản phẩm đang suy giảm và mức sinh lời thấp cần rút dần ra hay phải loại bỏ chúng ra khỏi danh mục kinh doanh.
Có nhiều phương pháp phân tích để hình thành phương án chiến lược, chúng ta có thể sử dụng lí thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng các phương án chiến lược doanh nghiệp. Sau đây là một số phương pháp chính:
ð Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Thực chất của phương pháp này là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và đe dọa đối với hoạt động marketing.
SWOT được ghép từ các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (đe dọa).
- Cơ hội kinh doanh: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay thành đạt một mục tiêu nào đó.
Sau đây là một số cơ hội thường gặp:
+ Khả năng thõa mãn những nhóm khách hàng và mở rộng thị trường.
+ Những khuynh hướng mở rộng lớp sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu khách hàng.
+ Khả năng chuyển những kỹ năng và bí quyết kỹ thuật và sản phẩm thương mại hóa.
+ Hội nhập trước hay sau.
+ Khả năng tăng trưởng do nhu cầu tăng cao….
- Đe dọa: Đe dọa là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn đối với việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi.
Sau đây là một số đe dọa thường gặp:
+ Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
+ Thị hiếu của khách hàng thay đổi mạnh.
+ Bị rào chắn khi tìm thị trường mới.
+ Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường.
+ Nền kinh tế suy thoái…..
- Điểm mạnh: Các điểm mạnh của doanh nghiệp chính là những ưu điểm, sở trường kinh doanh, thường thấy ở các điểm sau:
+ Có nhiều mặt hàng dịch vụ khác nhau.
+ Khả năng bao quát thị trường rộng lớn.
+ Năng lực sản xuất cao.
+ Kỹ năng marketing tốt.
+ Uy tín của nhân viên.
+ Giá thành hạ.
+ Cơ cấu quản lý tốt.
+ Khả năng tài chính mạnh…..
- Điểm yếu: Các điểm yếu là những mặt yếu kém của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau:
+ Ít mặt hàng, sản phẩm lỗi thời.
+ Giá thành cao.
+ Khả năng R & D yếu.
+ Khách hàng không hài long.
+ Nhãn hiệu sản phẩm không gây ấn tượng…..
Mục đích của phân tích SWOT là so sánh những cặp phối hợp từ các điểm mạnh, điểm yếu với những cơ hội và đe dọa thích ứng tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tổng hợp các yếu tố nội tại của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ( những cơ hội, đe dọa). Sau đó sẽ so sánh những cặp kết hợp có liên quan để tìm ra những cặp phối hợp logic. Các cặp phối hợp logic sẽ cho phép xem xét những phương án khác nhau của chiến lược doanh nghiệp. Do đó, SWOT là sự tóm lược các yếu tố ảnh hưởng để phân tích chiến lược của doanh nghiệp.
ð Phương pháp ma trận tăng trưởng – thị phần của Công ty tư vấn Boston (Ma trận BCG)
Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) lí tưởng bao gồm một số đặc tính sau đây
- Nó là một đơn vị kinh doanh đơn nhất
- Có một chức năng riêng biệt
- Nó có những đối thủ cạnh tranh riêng biệt
- Nó kiểm soát được những nguồn tài lực chắc chắn
- SBU được hưởng lợi từ việc hoạch định chiến lược
- Nó có thể được hoạch định một cách độc lập so với các SBU khác
Theo cách làm của công ty tư vấn Boston, các SBU được xác định theo sản phẩm. Theo đó một doanh nghiệp xếp loại tất cả các SBU trên ma trận tăng trưởng – thị phần trong đó:
- Trục tung trên ma trận thị tốc độ tăng trưởng thị trường (doanh số hằng năm), nó cũng cho thấy sức hấp dẫn của thị trường sản phẩm được bán. Tốc độ tăng trưởng thị trường được phân chia ước lệ thành hai phần trên trục ting từ mức thấp là 0% đến 20% hoặc hơn nữa cho thấy một cơ hội phát triển của ngành kinh doanh.
- Trục hoành mô tả tỉ trọng sức hấp dẫn của thị trường tương đối, ứng với phần thị trường của SBU so sánh với phần thị trường của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây là một công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Tỉ trọng của doanh nghiệp theo SBU nào đó là 0,1x, có nghĩa là hơn gấp 10 lần doanh số của doanh nghiệp đứng kế sau nó. Tỉ trọng thị trường tương đối được chia thành hai phần tại mức 1x ( mức doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh đứng đầu thị trường).
Thị phần tương đối = Thị phần của doanh nghiệp / Thị phần của doanh nghiệp chiếm lớn nhất
Các SBU được sắp xếp trên ma trận BCG bằng các vòng tròn. Tâm của mỗi vòng tương ứng với mỗi vị tfrí của mỗi SBU trên ma trận BCG, còn kích thước của vòng tròn biểu thị qui mô (doanh thu) của SBU đó.
Tùy thuộc vào vị trí của các SBU trên ma trận BCG, có thể chia thành 4 loại:
ð Ngôi sao: Ngôi sao gồm các SBU có tốc độ tăng trưởng thị trường cao và tỉ trọng thị trường lớn, là đối tượng mà doanh nghiệp cần đầu tư nguồn nhân lực lớn cho sự phát triển đến lượt mình các SBU này biến thành những túi tiền tài trợ cho các SBU khác.
ð Bò sữa: Bò sữa là các SBU có tốc độ tăng trưởng chậm với tỉ trọng thị trường cao, là nơi tạo ra thu nhập chính để trang trải các chi phí của doanh nghiệp và tài trợ giúp cho các SBU khác đang cần đầu tư thêm ( các ngôi sao và dấu hỏi).
ð Dấu hỏi: Dấu hỏi gồm các SBU có tỉ trọng thị trường thấp trong những thị trường có tốc độ tăng trưởng cao đòi hỏi phải chi phí để duy trì hoạt động và giữ vững thị phần. Các nhà quản trị cần phân tích cặn kẽ để quyết định SBU nào nên đầu tư để phát triển thành các ngôi sao, SBU nào nên loại bỏ do tính kém hiệu quả của nó trong tương lai.
ð Chú chó: Chú chó là những SBU có tỉ trọng thị trường bé nhỏ trong những thị phần có tốc độ phát triển thấp. Chúng có thể tạo ra thu nhập để duy trì hoạt động, nhưng không phải là nơi mà doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực vào trừ khi có những thay đổi lớn về thị trường có thể tạo nên cơ hội.
|
Ngôi sao
|
Dấu hỏi (Question marks)
|
|||
|
Bò sữa (Cash cow)
|
Chú chó (Dogs)
|
(Star)
Tốc độ 20%
tăng
trưởng Cao của
thị 10%
trường Thấp
0%
10x
Rộng 1,0x Hẹp 0,1x
Thị phần tương đối
Sau khi xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trên ma trận tăng trưởng – thị phần, doanh nghiệp tiến hành xác định mục kinh doanh của mình trên cơ sở phân tích vị thế hiện tại và khả năng phát triển của các SBU. Mỗi doanh nghiệp đều mong muốn một danh mục kinh doanh bao gồm nhiều SBU ngôi sao (Đang tăng trưởng mạnh) và bò sữa ( Đang thành công và có khả năng tài trợ lớn) và chú chó (yếu kém cần thu hẹp hoạt động). Tiếp theo doanh nghiệp cần xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách cho từng SBU. Có 4 phương án mục tiêu có thể lựa chọn:
ð Xây dựng: Mục tiêu đặt ra là tăng thị phần của SBU. Mục tiêu này phù hợp với các SBU dấu hỏi cần tăng thêm thị phần để trở thành những ngôi sao.
ð Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Mục tiêu này thích hợp với các SBU bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
ð Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra, nó cũng có thể áp dụng cho các SBU dấu hỏi và chú chó.
ð Loại bỏ: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả, trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu quả hơn các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU chú chó và dấu hỏi.
2.2.3.2 Triển khai các chiến lược phát triển
Sau khi đánh giá các ngành kinh doanh và sản phẩm hiện tại, để xây dựng danh mục kinh doanh thì doanh nghiệp cần lựa chọn định hướng cho các nghành kinh doanh và sản phẩm trong tương lai.
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược phát triển sau:
ð Chiến lược phát triển tập trung
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác heetd những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Có 3 dạng cơ hội phát triển chiều sâu cơ bản sau đây mà doanh nghiệp có thể lựa chọn là:
- Thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp tìm cách giá tăng doanh số của sản phẩm hiện có trong thị trường có thông qua nổ lực marketing năng động.
- Mở rộng thị trường: Doanh nghiệp tìm cách giá tăng doanh số thông qua việc đưa ra các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.
- Phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách giá tăng doanh số thông qua việc triển khai những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện có. Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập sau.
ð Chiến lược phát triển hội nhập
Phát triển bằng hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh; hoặc doanh nghiệp có thể vươn tới kiểm soát các doanh nghiệp phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong nghành. Có 3 khả năng để doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập:
- Hội nhập phía sau: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình.
- Hội nhập hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình.
- Hội nhập phía trước: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình.
ð Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Phát triển thông qua việc đa dạng hóa có ý nghĩa nếu nghành kinh doanh cho thấy có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hơn nữa hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những
Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Có 3 dạng cơ hội đa dạng hóa sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn lực với các loại sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới có khả năng lôi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù chẳng liên quan gì đến các chủng loại sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hóa kết khối: Doanh nghiệp có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình.
Như vậy, một doanh nghiệp có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sử dụng một khung mô hình của hệ thống marketing. Đầu tiên, doanh nghiệp tìm cách xác định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay phái sau và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
2.2.4 Hoạch định Marketing
Trong mỗi SBU, hệ thống các chiến lược hoạt động sẽ soạn thảo ra, bao gồm cả chiến lược marketing. Nếu SBU bao gồm nhiều loại sản phẩm và nhiều thì trường thì các chiến lược phải được xây dựng riêng cho từng loại sản phẩm và từng thị trường.
Một trong những kết quả quan trọng nhất của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là xây dựng cho được một chiến lược marketing có tính khả thi. Sau đây trình bày nội dung tổng quát của một chiến lược marketing.
2.3.1 Hiện trạng marketing
- Tình hình thị trường: Trình bày kèm theo các số liệu cơ bản về tình hình thị trường mục tiêu: Qui mô và mức tăng trưởng của thị trường và các phân đoạn thị trường qua các năm, nhu cầu của thị trường, sự chấp nhận và những xu hướng của hành vi mua sắm…
- Tình hình sản phẩm: Phân tích sản lượng tiêu thụ, giá bán bình quân, doanh thu, chi phí cố định và chi phí biến đổi, tỉ suất sinh lợi, lợi nhuận ròng của những sản phẩm chủ yếu và của toàn bộ doanh nghiệp.
- Tình hình cạnh tranh: Phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và qui mô kinh doanh, thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing và những đặc điểm cần thiết cho việc hiểu rõ ý đồ và hành vi của họ.
- Tình hình phân phối: Phân tích hệ thống kênh phân phối, qui mô và tầm quan trọng của từng kênh phân phối.
2.3.2 Phân tích cơ hội thị trường
Các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp được phất hiện thông qua việc phân tích môi trường marketing. Bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
Ở môi trường vĩ mô, cần phân tích những xu hướng chủ yếu như môi trường dân số, môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường chính trị - pháp luật, môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng đến tình trạng tương lai đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Ở môi trường vi mô, cần phân tích những yếu tố chủ yếu như: Khách hàng và hành vi tiêu dùng, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh để thấy được những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Với những cơ hội và đe dọa đó, doanh nghiệp cần dự kiến những giải pháp marketing nào nhằm khai thác cơ hội hoặc hạn chế tác động của các đe dọa từ môi trường.
Phân tích môi trường marketing là cơ sở để hoạch định các mục tiêu của chiến lược marketing.
2.3.3 Mục tiêu chiến lược marketing
Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lược marketing đó cần đạt được, và được xác định dựa trên những căn cứ chủ yếu sau:
- Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
- Các kết quả và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Các kết quả từ phân tích môi trường marketing
- Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing
Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing:
- Mục tiêu tài chính như tỉ suất sinh lợi trên vốn đầu tư hàng năm, lợi nhuận ròng…
- Mục tiêu marketing như sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu đó…
2.3.4.1 Thị trường mục tiêu và vị trí sản phẩm
Các phân đoạn thị trường thường khác nhau về qui mô, đặc điểm nhu cầu sản phẩm hay sự khác nhau về mức độ phản ứng trước các kích thích marketing và mức doanh lợi. Doanh nghiệp cân trung các nổ lực của mình vào những phân đoạn thị trường mà mình có thể phục vụ tốt nhất. Cần có những chiến lược marketing khác nhau thích ứng với đặc điểm của từng thị trường mục tiêu.
2.3.4.2 Chiến lược marketing
ð Theo các tiếp cận sản phẩm – thị trường có các chiến lược marketing sau: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược đa dạng hóa.
ð Theo cách tiếp cận cạnh tranh có các chiến lược marketing sau: Chiến lược người dẫn đầu thị trường, chiến lược thách thức thị trường, chiến lược đi theo thị trường, chiến lược lấp chỗ trống.
ð Theo cách tiếp cận về phối hợp các biến số marketing (marketing – mix): Chiến lược marketing – mix, hoặc các chiến lược đinh giá, chiến lược phân phối, chiến lược cổ động.
2.3.4.3 Marketing – mix
Sự kết hợp giữa các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động, như xác định danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, lựa chọn và quản trị kênh phân phối, quản trị lực lượng bán hàng, thực hiện các dịch vụ, xây dựng các chương trình quảng cáo, khuyến mãi. Tiến hành nghiên cứu marketing…
2.3.5 Mức phí marketing
Các nhà quản trị marketing cần xác định rõ ràng những chi marketing cần thiết để đảm bảo thực hiện thành công và có hiệu quả các mục tiêu chiến lược marketing. Tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lựa chọn phương pháp xác định mức chi phí marketing cho phù hợp.
2.3.6 Chương trình hành động
Chương trình hành động cho biết một cách cụ thể các giải pháp cần triển khai, việc bố trí nhân lực và định rõ thời gian tiến hành, chi phí cần sử dụng để thực hiện chiến lược marketing. Thực chất là trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ làm? Chi phí hết bao nhiêu?
2.3.7 Ngân sách
Trên cơ sở kiểm tra việc thực hiện chiến lược marketing mà người quản trị marketing có thể phát hiện ra những mặt yếu kém trong quá trình thực thi chiến lược và đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm thưc hiện thành công chiến lược marketing của doanh nghiệp.
2.4 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
2.4.1 Vì sao phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định được nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh,v ốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng, chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp.
Những người làm marketing cần nắm rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh:
ð Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?
ð Chiến lược của họ là gì?
ð Mục tiêu của họ là gì?
ð Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào?
ð Cách thức phản ứng của họ ra sao?
2.4.2 Xác định đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp cần phải nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Căn cứ vào mức độ thay thế sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh đó là: Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu, đối thủ cạnh tranh cùng ngành, đối thủ cạnh tranh về công dụng và cuối cùng là đối thủ cạnh tranh chung.
2.4.3 Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Mỗi một đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người cùng theo đuổi cung một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược của đối thủ cạnh tranh thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có khi đối thủ cạnh tranh ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó như số người tham gia, mức độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường…
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing để thu thập thông tin chi tiết về các đối thủ cạnh tranh như: Đặc điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, nhân sự, tài chính…
2.4.4 Xác định mục tiêu của đối thủ
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của đối thủ?...
Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào, tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ…Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài long với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công khác nhau của các đối thủ cạnh tranh khác.
2.4.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ cạnh tranh của họ thông qua các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ có thể tăng cường sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại lý bán hàng của mình.
2.4.6 Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có triết lý kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có thể dự đoán hành động hay ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
2.4.6.1 Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh.
Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽ đối với một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm trong công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu các lí do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
2.4.6.2 Đối thủ cạnh tranh chọn lọc.
Đối thủ có thể chỉ phản ứng với vài kiểu tấn công nhất định mà không có phẩn ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được đối thủ phản ứng như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có tính khả thi.
2.4.6.3 Đối thủ phản ứng mạnh mẽ.
Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ.
Ví dụ: P & G không để loại bột giặt mới nào dẽ dàng xuất hiện trên thị trường.
Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừng tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ.
2.4.6.4 Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan.
Một số đối thủ không để lộ kiểu phản ứng nào có thể đoán được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường hợp nào, vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành động.
2.4.7 Thiết kế hệ thống tình hình báo cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần phải thiết kế hệ thống tình hình cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có 4 bước chính để thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh chính bao gồm các bước:
- Hình thành hệ thống, thu nhập dữ liệu, đánh giá và phân tích, báo cáo và đối ứng
2.4.8 Các quan điểm định hướng khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
2.4.8.1 Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh
Một doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là doanh nghiệp đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những phản ứng và hành động của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp đó theo dõi các hoạt động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Ưu điểm của kiểu hoạch định chiến lược này là giúp cho doanh nghiệp triển khai định hướng chống trả. Nó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng cảnh giác, luôn sẵn sàng theo dõi sao sát những điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để có giải pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ có hiệu quả.
Hạn chế là doanh nghiệp đưa ra quá nhiều giải pháp của mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi phối bởi các giải pháp đó của đối thủ. Kết quả là doanh nghiệp không hành động theo hướng đã định trước để hướng về mục tiêu cơ bản là thỏa mãn tốt nhất lợi ích của khách hàng.
2.4.8.2 Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng.
Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm cho hoạt động của mình sẽ tập trung nhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định các chiến lược của mình.
Trên thực tế hiện nay thì mỗi doanh nghiệp phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp thường triển khai quá trình hoạt động của mình theo 4 cách định hướng.
Tập trung vào khách hàng
Không Có
|
Định hướng theo sản phẩm |
Định hướng theo khách hàng |
|
Định hướng theo đối thủ cạnh tranh |
Định hướng theo thị trường |
Tập trung Không
vào đối thủ
cạnh tranh
Có
Hình 4.2. Các định hướng của doanh nghiệp
2.5 CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH
Tùy thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia chúng thành những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, thách thức, đi theo và lấp chỗ trống thị trường.
Giả sử một thị trường có các doanh nghiệp với các thị phần giả định của chúng trong cấu trúc thị trường như sau: Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nắm giữ một thị phần là 40%, doanh nghiệp thách thức hiện đang kiểm soát 30% thị trường và muốn tăng hơn nữa, doanh nghiệp đi theo thị trường muốn giữ 20% thị phần đang có và không muốn thị trường có những thay đổi bất lợi, và cuối cùng là các doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường chiếm giữ 10% thị phần còn lại ở những đoạn thị trường nhỏ mà các doanh nghiệp không để ý đến.
Người Người Người Người lấp
dẫn đầu thị thách thức đi theo chỗ trống thị
trường thị trường thị trường trường
|
40% |
30% |
20% |
10% |
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau:
4.5.1 Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường.
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ đông, Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường.
ð Ví dụ: các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes – Benz (ô tô), IBM (máy tính)…..
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng:
ð Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường, tức là tăng tổng cầu thị trường lên.
ð Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệ và tiến công.
Thứ ba, doanh nghiệp phải cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa, ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
A Mở rộng toàn bộ thị trường.
Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng, nhưng doanh nghiệp dẫn đầu thường được lợi hơn hết. Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới khuyến khích dùng nhiều hơn các sản phẩm của mình.
A Bảo vệ thị phần:
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh.
Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Câu trả lời tốt nhất là đổi mới liên tục. Người dẫn đầu thị trường không được bằng long với những gì mình đang có và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối giảm gía. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị tấn công vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.
Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp cần phải tìm cách giảm chi phí và giá cả phải phù hợp với giá trị khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của mình.
Thường thì chi phí cho việc các điểm yếu là khá tốn kém, nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn.
Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm yếu.
Có 6 chiến lược phong vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể dử dụng đó là:
- Phòng vệ vị thế: Hình thức phòng vệ vị thế căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí.
- Phòng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người dẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình.
- Phòng vệ chặn trước: Đây chính là hình thức doanh nghiệp chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chặn trước có thể tiến hành trên từng đoạn thị trường mục tiêu hay trên phần lớn thị trường. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường doanh nghiệp có thể nhử đối phương lao vào cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.
- Phòng vệ phản công: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì phải phản công lại. Tuy nhiên kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc chắn thành công. Cách phản ứng thành công và có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.
- Phong vệ cơ động: Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân những cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình.
Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu, phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó.
- Phòng vệ co cụm: Một doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực dàn trải và đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang phân đoạn thị trường mạnh hơn.
A Mở rộng thị phần:
Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị phần của mình.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lợi. Điều này còn phụ thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Vì đôi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá gía trị thu nhập của nó.
2.5.2 Những chiến lược của người thách thức thị trường.
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ 2, thứ 3 hay thấp hơn trong một ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh. Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêm thị phần những người thách thức thị trường, hoặc họ có thể hợp tác với với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (những người theo đổi thị trường).
Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những người thách thức thị trường.
A Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh:
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần phải xác định xem mục tiêu chiến lược đó doanh nghiệp sử dụng cho đối tượng nào. Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể tấn công vào một trong ba loại sau đây:
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp những khó khăn về tài chính hay không có khả năng hoàn thành được mục tiêu đề ra.
A Chọn chiến lược tấn công:
Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất vào đối thủ đã chọn và đạt được mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lực lượng quan trọng nhất vào thời điểm quyết định ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng 5 chiến lược tấn công sau đây:
- Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung vào các điểm mạnh của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ.
- Tấn công bên sườn: Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức thị trường tấn công. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.
- Tấn công bao vây: Tấn công bên sườn thì đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây thì ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến. Do đó, đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đằng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn công phải có ưu thế về nguồn nhân lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thõa mãn hơn đối thủ.
- Tấn công đường vòng: Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng sơ sở nguồn lực của mình.
- Tấn công du kích: Người thách thức thị trường thực hiện những tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hi vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên thị trường.
2.5.3 Những chiến lược của người đi theo thị trường.
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là thách thức người đứng đầu thị trường.
Chiến lược đi theo thị trường thường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩm đồng nhất như: Sắt thép, phân bón, xi măng, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, những có sự nhạy cảm về giá rất cao.
Có thể phân biệt 3 chiến lược phổ biến của người đi theo thị trường thường áp dụng:
- Sao chép: Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu thị trường cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo…mà không có một sự sang tạo hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.
- Nhái kiểu: Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo… Nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu thị trường trong phạm vi những đổi mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.
- Cải tiến: Doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người đi theo theo thị trường trở thành người thách thức tương lai.
2.5.4 Những chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường.
Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn vào những thị trường mà họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Họ cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường và từ đó họ có thể phục vụ một cách hiệu quả hơn thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn thường ít hoặc không quan tâm đến. Người lấp chỗ trống thường đạt lợi nhuận cao, trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn.
- Mỗi chỗ trống lí tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau:
+ Chỗ trống có quy mô và mã lực đủ để có thể sinh lời.
+ Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.
+ Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.
+ Doanh nghiệp có những kĩ năng cần thiết để phục vụ chỗ trống ấy của thị trường một cách hiệu quả.
+ Doanh nghiệp có thể phòng chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến mộ của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng.
- Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau đây:
+ Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Cty chuyên môn hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng.
Ví dụ; một công ty tư vấn pháp lý có thể chuyên môn hóa theo các thị trường luật hình sự, dân sự và luật kinh doanh.
+ Chuyên môn hóa theo mức dọc: Cty CMH ở một mức dọc nào đó trong chuỗi giá trị sản xuất – phân phối.
Ví dụ; Công ty đông có thể tập trung vào sản xuất đồng thô, đông đen tuyền và đồng thành phẩm.
+ Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng: Cty tập trung vào việc bán hàng cho khách hàng cở nhỏ, vừa hay lớn. nhiều công ty lấp chỗ trống thị trường chuyên phục vụ các khách hàng nhỏ mà những công ty lớn không quan tâm.
+ Chuyên môn theo khách hàng đặc biệt: Cty chỉ bán hàng cho một vài khách hàng lớn.
Ví dụ; Nhiều công ty bán toàn bộ sản lượng của mình cho một công ty, như Sears hay General Motor.
+ Chuyên môn hóa theo địa bàn: Cty bán hàng tại một địa phương, vùng hay khu vực nhất định trên thế giới.
+ Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay chủng loại sản phẩm: Cty CMH trong việc sản xuất một kiểu sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có tính chất nhất định.
Ví dụ; Công ty ren – a – Werck là một hãng cho thuê xe ô tô ở Mỹ chuyên cho thuê xe cũ nát.
+ Chuyên môn hóa theo từng công việc: Cty thay đổi sản phẩm của mình cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
+ Chuyên môn hóa theo chất lượng/giá: Cty hoạt động ở đầu thấp hay đầu cao thị trường.
Ví dụ; Hewlett – Packat chuyên phục vụ mảng thị trường mây tính bỏ túi chất lượng cao, giá cao.
+ Chuyên môn hóa về dịch vụ: Cty đáp ứng một hay nhiều dịch vụ mã các công ty khác không làm.
Ví dụ; một ngân hàng cho vay theo yêu cầu qua điện thoại và giao tiền tận tay khách hàng.
+ Chuyên môn hóa theo kính: Cty chuyên phục vụ chỉ một kênh phân phối duy nhất.
Ví dụ; một công ty nước giải khát quyết định sản xuất nước giải khát với quy mô lớn chỉ bán tại các trạm bán xăng dầu.
Rủi ro chủ yếu của chiến lược người lấp chỗ trống thị trường là nơi lấp chỗ trống đó có thể hết nhu cầu hay bị tấn công.
Công ty cần nhận thức được những nơi lấp chỗ trống có thể bị suy yếu. Cty cần khhoong ngừng sang tạo những nơi lấp chỗ trống mới. Cty phải bám lấy chiến lược lấp chỗ trống, nhưng không nhất thiết bán nơi lấp chỗ trống của mình. Chính vì thế mà chiến lược nhiều nơi lấp chỗ trống hơn chiến lược một nơi lấp chỗ trống. nhờ củng cố hai hay nhiều nơi lấp chỗ trống mà công ty tăng được khả năng sống sót của mình.
Khi mới tham gia vào thị trường công ty phải nhắm vào một nơi lấp chỗ trống của thị trường, chứ không phải toàn bộ thị trường.
Tuy nhiên. Doanh nghiệp cần phải xác định không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnh tranh tiềm tang. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống trên thị trường hiện có, và đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống sót của mình.
CÂU HỎI
1. Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing, doanh nghiệp phải phân tích các căn cứ: doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh? Vì sao nói” khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược”?
2. Thế nào là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường. Mạng này chỉ ra nhữn dạng cơ hội marketing nào cho sự phát triển tương lai của doanh nghiệp?
3. Ma trận SWOT là gì? Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong phân tích môi trường để hình thành các chiến lược marketing?
4. Vì sao trong thực hành marketing, doanh nghiệp phải triển khai marketing – mix, tức là phải phối hợp các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động? Lợi ích của sự phối hợp đó là gì?
5. Các doanh nghiệp dựa trên những cơ sở nào mà để xây dựng các chiến lược marketing cạnh tranh thị trường?
6. Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo thị trường? Ý nghĩa của nó trong hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh? Cho ví dụ minh họa?
7. Những điểm khác nhau cơ bản giữa các chiến lược dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường, đi theo thị trường và lấp chỗ trống thị trường?
8. Những cách thức mở rộng thị trường của “người dẫn đầu” thị trường?
9. Các giải pháp bảo vệ thị phần của “người dẫn đầu” thị trường?
10. Vì sao những ‘người thách thức” thị trường lựa chọn các chiến lược tấn công đối thủ? Những chiến lược tấn công nào có thể được sử dụng để thách thức đối thủ cạnh tranh?